近年来，宝塔实业股份有限公司（以下简称宝塔实业）深化信息化、数字化在传统轴承生产加工制造的应用集成，以贯穿产业链全过程体系要素为基础，以数据采集、整理、分析和应用为手段，将传统轴承制造与信息化、数字化相结合，推动以数据驱动企业经营模式和资源配置方式的提升。2023年5月27日，中国上市公司协会年会（理事会）暨2023年上市公司峰会在北京国家会议中心隆重举行，宝塔实业荣获“上市公司数字化转型典型案例”奖。此次获奖，反映了公司在信息化、数字化建设方面取得的阶段性成果和实践探索。后续，公司将以信息化、数字化发展为契机，优化业务流程、提升生产效率、提高产品质量和竞争力，助力公司高质量发展。

一、宝塔实业数字化转型案例

2021年前，宝塔实业信息系统由于在项目规划及实施过程中对应用的范围和深度考虑不周、数据细化的颗粒度不够，同时未能有效打通有关业务口的数据流，出现部分数据粗糙、业务数据传输不畅等情况，导致生产经营数据价值度不高，因此无法有效地对企业各种经营类数据进行多维分析、智能分析。

2021年公司在组织架构调整的基础上对原有信息系统进行了升级改造。结合“自上而下”及“自下而上”的设计理念，通过优化原有基础数据档案、梳理业务流程并重构、深化成本管控维度，新建采购云、分析云、协同云等云端平台，实现了公司业务的高效、无缝对接。与此同时，重新设计了公司智能驾驶舱，所有数据均来自于业务系统，并上传至宝塔实业数据分析平台，能直观地实时动态反映企业经营管理成果。公司决策由以往的经验驱动转变为数据驱动。

通过数字化转型，为本公司“十四五”发展规划提供了有力的数据支撑。产供销业务协同大大增强，由以前的3天响应时间变为5小时内。成本核算过程由原来的15天变为0.5天。同时本公司的主营业务收入较上一年大幅增加。

二、转型工作情况

（一）战略规划

科学管理公司各项业务和信息资源，建立统一数字化平台，满足集团管控和战略管理的需要，同时兼顾下属企业生产和经营管理的需要。统一应用，使各级业务、财业务在一体化协同运营平台中运行。深化信息系统应用集成，强化信息安全管理与技术规范。实现产业链协同、大数据智能分析、跨业务数据互联互通等功能，为公司的数字化战略目标。

结合公司战略目标，为优化资源配置，经公司董事会同意，组建信息中心，并外聘企业数字化转型专家一人担任公司信息中心主任。由信息中心统一管理公司企业数字化建设工作。研究和建立了公司信息化、数字化人才管理制度，编制人才规划。同时确定以顶层设计指导转型、构建平台赋能转型、持续迭代优化运行的企业数字化转型技术路线，制订五年数字化转型工作的目标规划。力争在五年后达到数字化转型优化级水平。

（二）业务模式

本企业为典型的离散型制造企业，主要涉及领域为轴承加工制造、装备制造及船舶电器制造。轴承制造板块产品广泛应用于石油、冶金、铁路、矿山、建筑工程、重载汽车、电机、农机等行业的主机配套。公司能够按照国际标准和国家最新技术标准生产外径40毫米至3500毫米的各种类型滚动轴承5000多种，并能按用户要求生产各种非标准轴承和特殊结构轴承。公司拥有进出口自营权，面向50多个国家、地区出口轴承产品。主要客户包括国铁集团、中国中车、中国石化、四川宏华等。

本企业数字化转型方案的核心是以数据共享推动业务模式的创新，实现以数据驱动的企业产供销等业务运行和资源配置方式的变革。主要从以下方面进行数字化转型：一是研发设计数字化，包括产品设计优化及有限元仿真优化。二是生产经营活动的数字化。通过宝塔实业数据分析平台、电子大屏，实时显示更新企业生产经营过程。三是经营决策数字化包括基于大数据智能分析，达到对生产经营活动的动态优化调整。

（三）技术架构

介绍解决方案的应用及技术架构、关键技术、建设内容、主要功能、合作模式、资源保障等方面内容，突出应用场景或技术、平台的领先性。

本企业数字化转型是先以技术的升级来促进生产经营模式的创新，随后将业务架构、技术架构相互融合，形成两条螺旋组成的一个循环上升的数字化转型模型。模型图如下：

在推进数字化转型的过程中，本企业建立多维度的企业数字化成熟度评估体系，用于判断所处的数字化阶段，找出推进不利的可能原因，以及相应需要采取的措施。基于此，通过将原有信息系统进行改造升级后，再新建采购云、分析云、协同云等云端平台，实现了以数据驱动生产经营业务开展的模式，主要有：

1.改变了原有的采购模式。新建采购云实现不同业务流程的无缝对接，把业务人员的时间和精力从烦琐的事务性工作中彻底解放出来，提高工作效率；实现了对供应商库、专家库的动态管理；加大管控采购成本，降低企业运营成本，有效地监控采购计划的实施和采购成本的变动情况，帮助采购人员扩大寻源范围，选择最优质的供应商，确保采购工作高质量、高效率、低成本地执行，使企业处于最佳的供货状态。

2.摒弃传统的营销服务模式，从以产品为中心向以客户为中心转变。对目标客户群体，通过云分析平台进行数据分析，从客户需求出发，挖掘客户需求，设计整体解决方案。解决了企业业务战略和业务流程之间缺少衔接，注重单个流程的效率，而忽略了客户整体需求的弊端。基于这样的理念，有利于客户数据打通和洞察，统一客户体验，提高企业资源利用效率。

3.重构生产制造流程。以公司销售模式为主导，基于物资需求计划及主生产计划，通过柔性车间混合优化算法、神经网络预测算法等经典算法。将月度计划细化分解到了周度、日度。生产任务执行过程跟踪至车间备料、领料、完工等。

有效地杜绝了因生产导致的交货延迟及大大降低了产品质量问题。

三、转型成效

（一）企业价值

本次数字化转型主要解决了传统制造行业资源管理系统采购、存货、生产、销售、财务等各项数据不一致性的问题，同时解决了研发设计、生产制造、办公协同等系统之间无法集成，进行数据传输的问题，以及企业经营成本不准确，无法为经营决策提供数据支持的问题。

主要为企业带来了以下价值：一是实现了公司业务进系统。将企业从销售至采购、生产再到销售所有业务“一条线”地贯穿起来。实现了零业务游离于系统之外，保证了生产经营数据的一致性。二是实现数据流动的自动化。公司资源管理系统、办公自动化系统、分析云系统等所有流程审批均可以通过移动端实现，方便日常办公的同时，进一步优化了协同办公平台相关功能模块，覆盖全公司业务流程，真正实现了能够更快捷、快速地处理大量的数据的目标，解决了数据的自动流动问题，从而以数据驱动业务。三是采用分析云、工作看板等分析展示，消除手工报表。通过数字化系统高效、准确、实时、自动化的产出基于管理需求的各种管理报表。提高了企业的数据综合分析能力，能够进行多维度、多指标的数据分析展示，覆盖全厂所有信息化业务。

宝塔智能驾驶舱，能够给公司各种经营管理会议提供动态的实时经营指标分析数据，包括财务指标、销售指标、采购指标、生产指标、成本指标、资产指标、人力指标分析等。所有数据取自于业务系统，能直观反映当前企业经营管理现状。且能通过移动端、PC端及公司中控屏实时展示。

通过数字化转型，本企业产供销业务协同大大增强，由以前的3天响应时间变为5小时内。成本核算过程由原来的15天变为0.5天。同时本公司的主营业务收入较上一年大幅增加，库存周转率由原先180天提升至90天、流程响应效率提升至24小时之内。

（二）社会价值

本案例主要的思想是规范数据治理，以数据驱动生产经营。落地后，企业的生产经营数据质量会大大提高，借助各种云上平台真正实现了数字化经营。有以下价值：

1.企业数据的质量的可靠性大大提高，为生产经营提供了有利的数据支撑，同时改善本企业的信息披露质量。

2.基于数字化的转型，本公司所有业务均在线上进行快速响应。同时经过云分析准确计划产品的采购及生产流程，减少了不必要的资源浪费，向资源节约型、环境友好型企业转变，为企业绿色工厂的实施打下了良好的基础。

四、面临的痛点难点及建议

数字化转型是企业的必由之路，是企业参与市场竞争不可或缺的利器。本企业在数字化转型中面临各种由于技术问题与业务问题相互融合所形成的固有难点，整体效果并不理想。常见的问题有：

（一）对数字化转型的概念理解不够透彻

数字化转型近年来热度逐渐升高，但是对于数字化转型概念的理解和定义，各家的理解还是有很多的差别，华为、埃森哲、麦肯锡、IBM等大型公司对数字化的转型的理解各有不同。本公司由于在数字化转型方面缺少独到的理解，因此在数字化转型中也是摸着石头过河。

（二）缺乏数字化人才

缺乏数字化人才，是公司在数字化道路上的一个重要障碍。尤其是懂得企业生产经营的数字化人才。

（三）系统设计能力不强

数字化建设应该从规划开始，而不是以需求开始，本企业在需求上下的功夫较多，导致数字化的顶层设计较弱，很难满足企业生产经营各方面，导致在数字化转型方面受到的阻力较多。

   针对以上问题本企业建议如下：

   一是加强数字化人才队伍的建设，尤其是对企业生产经营模式有理解的技术性人才的培养。

   二是加强企业业务发展战略与数字化战略的融合。避免企业的战略与数字化规划中出现“两条线、两层皮”现象。

   三是打造“数字化”企业文化。杜绝经验主义，灌输一切以数据说话的思想，以数据作为衡量决策及结果的唯一标准。